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Das St. Gallener Managementmodell (SGMM) bietet einen umfassenden Rahmen zur Analyse und Steuerung von Organisationen, einschließlich Krankenhäusern. Hier ist eine Zusammenfassung:
Umweltsphären: Diese umfassen verschiedene externe Einflussbereiche wie Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft und Ökologie, mit denen eine Organisation interagiert. Trends und Veränderungen in diesen Bereichen müssen analysiert werden.
Anspruchsgruppen (Stakeholder): Dies sind Gruppen oder Individuen, die von den Aktivitäten und Entscheidungen einer Organisation betroffen sind. Die Interessen verschiedener Stakeholder können konfliktbehaftet sein, daher muss die Organisation Regeln und Verfahren entwickeln, um Prioritäten zu setzen.
Interaktionsthemen: Diese umfassen Normen, Werte, Interessen und Ressourcen, um die sich die Kommunikation zwischen Organisation und Stakeholdern dreht. Die Berücksichtigung und Abwägung der Anliegen verschiedener Stakeholder ist entscheidend.
Prozessperspektive: Eine Organisation wird als System von Prozessen betrachtet, darunter Managementprozesse, Geschäftsprozesse und Unterstützungsprozesse. Managementprozesse umfassen Führung, Planung und Kontrolle. Geschäftsprozesse sind die Kernaktivitäten, die den Kundennutzen bieten. Unterstützungsprozesse dienen der Bereitstellung interner Dienstleistungen und Infrastruktur.
Ordnungsmomente: Strategie, Strukturen und Kultur bilden die Ordnungsmomente einer Organisation. Strategie bezieht sich auf langfristige Entscheidungen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen. Strukturen definieren die Arbeitsteilung und Koordination. Kultur umfasst gemeinsame Normen, Werte und Einstellungen.
Entwicklungsmodi: Veränderungen in einer Organisation können entweder durch Optimierung oder Erneuerung erfolgen. Optimierung ist eine kontinuierliche Verbesserung des Bestehenden, während Erneuerung eine sprunghafte Schaffung von Neuem darstellt.
1.2 Geschäftsprozesse sind die Kernaktivitäten einer Organisation, die den Kundennutzen bieten. Managementprozesse umfassen Führung, Planung und Kontrolle. Unterstützungsprozesse dienen der Bereitstellung interner Dienstleistungen und Infrastruktur. Kernprozesse sind die zentralen Geschäftsprozesse, die den größten Beitrag zum Kundennutzen leisten.
1.3 Unternehmenskultur umfasst gemeinsame Normen, Werte, Einstellungen und Haltungen innerhalb einer Organisation. Es prägt das Verhalten der Mitarbeiter und beeinflusst deren Entscheidungen und Interaktionen.
1.4 Strategisches Management bezieht sich auf langfristige Entscheidungen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen, während operatives Management die unmittelbare Bewältigung des Alltagsgeschäfts und die Effizienzsteigerung betrifft.
1.5 Trends in verschiedenen Gesundheitssystemen umfassen die Liberalisierung des Krankenversicherungsmarktes, die verstärkte Einflussnahme von Krankenkassen auf Leistungserbringer durch Managed Care und Pauschalvergütungsmodelle, sowie die Differenzierung von Anbietern basierend auf Leistung, Qualität und Zielgruppen.
Phase 1: Diese Phase ist durch eine verstärkte staatliche Steuerung geprägt, die über Selbstverwaltung mittels gedeckelter Budgets und Tarifverhandlungen erfolgt.
Phase 2: Hier orientiert man sich am New Public Management, das marktwirtschaftliche Mechanismen in staatlichen Systemen anwendet. Effizienz und Leistungsorientierung stehen im Vordergrund.
Phase 3: Diese Phase führt zur Privatisierung und Implementierung von Marktmechanismen. Es kommt zu einer stärkeren Trennung von Anbieter und Käufer von Leistungen, sowie zur Schaffung von internen und externen Märkten.
Das NPM bezieht marktwirtschaftliche Prinzipien auf staatliche Organisationen und setzt auf Effizienz und Leistung. Die zehn Elemente des NPM umfassen unter anderem eine starke Kundenorientierung, eine klare Führung mit Fokus auf Leistung, sowie die Trennung von Leistungserstellung und -finanzierung.
Marktversagen im Gesundheitswesen kann durch verschiedene Faktoren entstehen:
- Öffentliche Güter und Externalitäten, die nicht effizient durch den Markt bereitgestellt werden können.
- Marktmacht, die zu Monopolen oder Oligopolen führen kann.
- Informationsmängel und -asymmetrien, die zu ineffizienten Entscheidungen führen können.
- Angebotsinduzierte Nachfrage, bei der Anbieter die Nachfrage nach ihren Leistungen beeinflussen.
- Verteilungsgerechtigkeit, um sicherzustellen, dass auch weniger privilegierte Gruppen Zugang zu Gesundheitsleistungen haben.
- Adverse Selektion und Moral Hazard, die zu ineffizienten Ergebnissen führen können, wenn die Akteure nicht alle relevanten Informationen besitzen oder keine finanzielle Verantwortung tragen.
Die Preisbildung auf Gesundheitsmärkten erfolgt durch verschiedene Mechanismen:
- Nachfrageseitige Mengensteuerung: Dies umfasst Maßnahmen wie den Leistungskatalog, Positiv- und Negativlisten, Zuzahlungen und Selbstbeteiligungen der Patienten sowie Konsumsteuern wie die Umsatzsteuer auf Medikamente.
- Angebotsseitige Mengensteuerung: Hierbei werden Maßnahmen wie Krankenhausbedarfsplanung, kassenärztliche Bedarfsplanung und Großgeräteplanung zur Steuerung der Angebotsmengen eingesetzt.
- Budgetierung: Die Festlegung von Budgets für verschiedene Bereiche des Gesundheitswesens trägt ebenfalls zur Preisbildung bei, indem sie die Ressourcenallokation beeinflusst.
Analyse des fiktiven Beispiels:
1. Bedrohung unter den Etablierten wächst: Neueintritte von Generika auf dem Markt führen zu Umsatz- und Imageverlusten für etablierte Pharmaunternehmen.
2. Bedrohung durch Neueintritte wächst: Die Fragmentierung der Märkte in Nischen führt zu einer Abnahme der Economics of Scale und der Kundenhomogenität, was die Wettbewerbslandschaft verändert.
3. Verhandlungsmacht der Lieferanten wächst: Die Zunahme des Konzentrationsgrades unter Ärzten, die vermehrte Nutzung von Generika und die verbesserte Informationslage führen dazu, dass Lieferanten von Generika eine stärkere Verhandlungsmacht haben.
4. Bedrohung durch Substitute wächst: Die steigende Nachfrage nach Generika aufgrund ihrer Kostenersparnisse und des verbesserten Preis-Leistungs-Verhältnisses führt zu einer Verlangsamung des Marktwachstums für originale Arzneimittel und erhöht die Bedrohung für Pharmaunternehmen.
5. Verfügbarkeit von Komplementären wächst: Das Wachstum des Generikamarktes und die zunehmende Anerkennung durch Studien für ihre Wirksamkeit und Rentabilität führen zu einer erhöhten Verfügbarkeit von komplementären Produkten.
6. Verhandlungsmacht der Kunden wächst: Die steigende Auswahl an Generika und alternative Angebote, unterstützt durch neue Vertriebskanäle wie das Internet, stärkt die Verhandlungsmacht der Kunden und führt zu einem erhöhten Wettbewerbsdruck für Pharmaunternehmen.
Consumerism-Ansatz:
- Arzt-Patient-Interaktion: Preisbewusste Konsumentenentscheidungen führen zu adäquatem Verhalten der Leistungserbringer. Patienten haben mehr Einfluss auf ihre Gesundheitsentscheidungen und sind aktive Teilnehmer in ihrer Gesundheitsversorgung.
- Große Ärzte- und Krankenhausorganisationen: In diesem Ansatz sind eher Einzelpraxen und spezialisierte Krankenhäuser bevorzugt, da sie eine direktere Interaktion zwischen Ärzten und Patienten ermöglichen und eine höhere Flexibilität bieten.
- Methoden der Leistungserbringer-Vergütung: Bezahlung erfolgt typischerweise nach "Fee for Service", was bedeutet, dass Leistungserbringer für jede erbrachte Leistung bezahlt werden. Dies kann zu einer vermehrten Inanspruchnahme von Leistungen führen.
- Rolle der ökonomischen Anreize: Die Kostenbewusstheit der Verbraucher steht im Vordergrund. Hohe Selbstbehalte und Zuzahlungen führen dazu, dass Patienten sowohl Kosten als auch Qualität berücksichtigen.
Managed Competition-Ansatz:
- Arzt-Patient-Interaktion: Qualität wird priorisiert, aber die begrenzte Wahlmöglichkeit der Konsumenten kann zu Qualitätsdefiziten führen. Die Auswahl der Leistungserbringer erfolgt möglicherweise durch den Krankenversicherer, um die Qualität zu gewährleisten.
- Große Ärzte- und Krankenhausorganisationen: Gruppenpraxen und integrierte Versorgungsmodelle werden bevorzugt, um eine bessere Koordination und Integration der Gesundheitsdienstleistungen zu ermöglichen.
- Methoden der Leistungserbringer-Vergütung: Es werden eher Kopfpauschalen für Anbieterorganisationen oder Gehälter für Ärzte verwendet, anstatt einer direkten Vergütung pro erbrachter Leistung. Dies kann Anreize schaffen, effizienter zu arbeiten und eine qualitativ hochwertige Versorgung zu bieten.
- Rolle der ökonomischen Anreize: Die Fokussierung liegt weniger auf den Kosten, da Selbstbehalte begrenzt sind. Stattdessen konzentrieren sich Konsumenten auf die Qualität der Versorgung und die Auswahl der besten Leistungserbringer.
Beispiel aus dem Gesundheitsversicherungsmarkt:
- Beim Consumerism-Ansatz könnten Versicherungspläne hohe Selbstbehalte und Zuzahlungen haben, um die Kostenbewusstheit der Versicherten zu fördern.
- Beim Managed Competition-Ansatz könnten die Versicherungspläne begrenzte Selbstbehalte haben und stattdessen die Auswahl der Versicherungsnetzwerke betonen, um die Qualität der Versorgung sicherzustellen.
Beispiel aus dem Krankenversicherungsmarkt:
- Im Consumerism-Ansatz könnten Versicherungspläne hohe Selbstbehalte und eine größere Auswahl an Leistungserbringern bieten, um den Wettbewerb zu fördern und den Versicherten mehr Entscheidungsfreiheit zu geben.
- Im Managed Competition-Ansatz könnten Versicherungspläne begrenzte Selbstbehalte und ein engmaschiges Netzwerk von hochqualifizierten Leistungserbringern anbieten, um die Qualität der Versorgung zu verbessern und die Kosten im Zaum zu halten.
Im Modell von Mintzberg zeigen die vier Bereiche - Cure, Care, Control und Community - im Krankenhaus jeweils ihre eigene Logik und verfolgen unterschiedliche Managementprozesse. Hier ist eine Skizzierung des Wechselspiels zwischen diesen Bereichen:
1. Cure (Ärzteschaft):
- Managementprozesse: Verfolgt Prozesse nach unten (down) und nach außen (out).
- Interaktion: Die Ärzteschaft arbeitet im Krankenhaus, aber nicht für das Krankenhaus. Sie sind nicht formal in die Managementhierarchie des Krankenhauses integriert (out), sondern ihre primäre Verantwortung liegt bei der Behandlung der Patienten (down).
2. Care (Pflegepersonal):
- Managementprozesse: Verfolgt Prozesse nach unten (down) und nach innen (in).
- Interaktion: Das Pflegepersonal ist sowohl mit der Krankenhausadministration verbunden (in) als auch direkt an der Betreuung der Patienten beteiligt (down).
3. Control (Administration):
- Managementprozesse: Verfolgt Prozesse nach innen (in) und nach oben (up).
- Interaktion: Die Administrationsmitarbeiter sind für die gesamte Organisation verantwortlich (in), aber ihre Hauptaufgabe liegt nicht in der direkten Patientenversorgung. Stattdessen konzentrieren sie sich darauf, die Effizienz und Wirksamkeit der Krankenhausoperationen sicherzustellen (up).
4. Community (Träger):
- Managementprozesse: Verfolgt Prozesse nach oben (up) und nach außen (out).
- Interaktion: Die Träger sind nicht in die interne Hierarchie des Krankenhauses integriert (out), sondern ihre Aufgabe besteht darin, die allgemeine Ausrichtung und Strategie des Krankenhauses zu beeinflussen (up), wobei ihre Hauptinteressen nicht unbedingt direkt den Patienten gelten.
Das Wechselspiel zwischen diesen Bereichen zeigt, warum Veränderungsprozesse im Krankenhaus oft langsam und komplex sind. Jeder Bereich hat seine eigenen Ziele, Prioritäten und Verantwortlichkeiten, und die Interaktionen zwischen ihnen können kompliziert sein. Die erfolgreiche Implementierung von Veränderungen erfordert daher oft eine sorgfältige Abstimmung und Koordination zwischen den verschiedenen Interessengruppen.
Hinweis:
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Ursprünglich wurden diese Inhalte zur Selbstüberprüfung im Zuge meines Studiums von StudentenInnen erarbeitet - nachdem das Copyright (Urheberschaft der Texte) daher nicht klar war, wurden alle Fragen mittels CHATGPT 3.5/4.0 nachbearbeitet.
Alexander Riegler, MPH, EMPH, BSc.
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