Grundlagen der Organisationsentwicklung und Teambildung

1. Organisationsentwicklung (OE)

Definition:
OE bezeichnet den bewussten und gezielten Wandel einer Organisation von ihrem aktuellen Zustand hin zu einem gewünschten Zustand in der Zukunft. Dies umfasst die strategische, normative und operative Umgestaltung von Organisationsstrukturen, -prozessen und -strategien zur Steigerung der Organisationswirksamkeit und -effizienz.

Grundannahmen:
- Effizienz und Humanität korrelieren positiv miteinander, daher strebt OE nach menschenwürdigen Arbeitsbedingungen, um die betriebliche Effizienz zu erhöhen.
- Luhmann postuliert eine Anpassung des Personals an die Anforderungen der Organisation.
- Die OE reagiert geschichtlich auf den tayloristischen Ansatz, um die "Vermenschlichung der Organisation" zu fördern.

OE-Zyklus und Methoden:
Der OE-Zyklus beinhaltet Maßnahmen zur Verbesserung organisatorischer Abläufe und Strukturen, Personalentwicklung sowie Humanisierung der Arbeit. Methoden wie aktionsforschungsorientiertes Vorgehen, Survey-Feedback-Methode, Laboratoriumsmethode des Lernens und strategische Veränderung werden angewendet.

2. Architekturelemente der OE:

Klare Kontrakte, Diagnose, Steuergruppen, Dialoggruppen, Großveranstaltungen, Coachings, Multiplikatorenforen, Evaluation und Staffarbeit sind zentrale Elemente der OE.

3. Erklärungen von Begriffen

Open Space:
Eine Konferenzform, bei der Teilnehmer ohne feste Tagesordnung in kleinen Gruppen zu selbst gewählten Themen arbeiten. Es fördert selbstverantwortliches Handeln und die Entstehung neuer Ideen in entspannter Atmosphäre.

RTSC (Real Time Strategic Change):
Ein Ansatz, der darauf abzielt, eine gemeinsame Sicht der Realität zu schaffen und eine Identifikation mit einer gemeinsamen Zukunft zu fördern. Es wird angewendet, um große Veränderungsprozesse in Organisationen zu initiieren und zu begleiten.

World Café:
Eine Konferenzform, bei der Teilnehmer in lockerer Atmosphäre bei Kaffee neue Ideen erarbeiten. Durch wechselnde Diskussionen und Zusammenfassungen werden verschiedene Perspektiven und Lösungsansätze generiert.

Einführungsstrategien:
Es gibt Top-down- und Bottom-up-Strategien. Top-down betont die zentrale Vorgabe von langfristigen Zielen durch die Unternehmensführung, während Bottom-up die Einbeziehung der Mitarbeiter auf allen Ebenen in den Planungsprozess betont.

Greiners Organisationslebenszyklus:
Greiner beschreibt Phasen des organisationalen Wachstums, die durch Wachstumsschübe und Krisen gekennzeichnet sind. Diese Phasen umfassen Wachstum durch Kreativität, straffe Führung, Delegation, Koordination und Teamgeist, jeweils gefolgt von einer spezifischen Krise. Das Modell betont die Notwendigkeit, diese Phasen zu antizipieren und zu bewältigen, um eine erfolgreiche Organisation zu führen.

4. Beschreiben Sie anhand zweier Beispiele (Krankenhaus und Pharmaunternehmen) die Entwicklung einer Organisation nach Glasl (Pionier-, Differenzierungs-, Bürokratie- und Integrations-Phase)

In Organisationen können verschiedene Faktoren potenzielle Konflikte zwischen Individuen, Teams oder Abteilungen auslösen. Diese Faktoren stellen jedoch keine unmittelbaren Ursachen für Konflikte dar, sondern eher Potenziale, aus denen Konflikte entstehen können, je nach Reaktion der Beteiligten. Letztendlich hängt es von den Menschen ab, ob problematische Aspekte einer Organisation erkannt und angegangen werden oder ob sie zu Spannungen und letztendlich zu Konflikten führen. Geduldige und tolerante Mitarbeiter können versuchen, sich anzupassen, während andere den Konflikten aus dem Weg gehen oder sie kämpferisch angehen.

Die Entwicklung einer Organisation nach Glasl und Lievegoed (2004) wird durch das Zusammenspiel von drei Subsystemen geprägt:

Konfliktpotenziale können innerhalb dieser Subsysteme entstehen:
- Im technisch-instrumentellen Subsystem, wo Prozesse durch ungeeignete Instrumente behindert werden können.
- Im sozialen Subsystem, wo Funktionsinhalte im Widerspruch zu den Fähigkeiten der Mitarbeiter stehen können.
- Im kulturellen Subsystem, wo Aussagen eines Leitbildes im Widerspruch zu den strategischen Zielen stehen können.

Konfliktpotentiale können auch zwischen den Subsystemen auftreten:
- Zwischen dem kulturellen und sozialen Subsystem, wenn Flexibilität angestrebt wird, aber die Organisation zu starr ist.
- Zwischen dem sozialen und technisch-instrumentellen Subsystem, wenn Funktionsinhalte auf Job-Enrichment basieren, aber die Ablauforganisation tayloristisch reglementiert ist.
- Zwischen dem kulturellen und technisch-instrumentellen Subsystem, wenn Personalpolitik und Personalentwicklung nicht übereinstimmen.

Organisationen durchlaufen typischerweise vier Entwicklungsphasen:
1. Die Pionierphase, die von Führungspersönlichkeiten geprägt ist und gegebenenfalls durch das Verblassen des Charismas oder schnelles Wachstum in eine Krise geraten kann.
2. Die Differenzierungsphase, die durch Formalisierung und Rationalisierung geprägt ist und durch Arbeitsteilung und Bürokratie gekennzeichnet sein kann.
3. Die Integrationsphase, die eine Neuausrichtung auf den Kundennutzen und die Befähigung der Mitarbeiter beinhaltet und durch Selbstständigkeitsdrang oder einseitige Kundenorientierung in eine Krise geraten kann.
4. Die Assoziationsphase, die Kooperationen mit Partnern beinhaltet und durch ein System von assoziierten Organisationen oder eine unkontrollierbare Machtkonzentration gefährdet sein kann.

Der Übergang zwischen den Phasen birgt Konfliktpotenziale, da unterschiedliche Leitideen aufeinandertreffen und Kulturkämpfe entstehen können. Um Konfliktpotentiale zu erkennen und zu bearbeiten, sind neben Mediationskompetenz auch Qualifikationen in der Organisationsentwicklung erforderlich.

5. Beschreiben Sie die fünf Disziplinen der Lernenden Organisationen?

Eine Lernende Organisation ist adaptiv und reagiert auf äußere und innere Einflüsse. Es ist wichtig, zwischen lernfähigen und lernenden Organisationen zu unterscheiden, wobei letztere Innovationen hervorbringen können. Eine Lernende Organisation befindet sich in einem ständigen Entwicklungsprozess, der auf offener Kommunikation und individuellen Beiträgen basiert.

Peter Senge unterscheidet fünf Disziplinen zur Entwicklung einer Lernenden Organisation:

1. Persönliche Meisterschaft: Durch persönliche Entwicklung werden individuelle Fähigkeiten gesteigert, indem Sinnfragen reflektiert und die Wahrnehmung gestärkt wird.
2. Mentale Modelle: Die Grundannahmen, mit denen wir die Welt erklären, werden reflektiert und zur Diskussion gestellt.
3. Gemeinsame Vision: Gemeinsame Ziele und eine emotionale Bindung an diese Ziele werden entwickelt, um die Zusammenarbeit zu fördern.
4. Team-Lernen: Gruppenmitglieder entwickeln ein gemeinsames Verständnis und handeln als Einheit.
5. Systemisches Denken: Durch ganzheitliche Betrachtung werden die Wirkmechanismen und Verhaltensmuster erkannt und bearbeitet.

Alle fünf Disziplinen sind notwendig, um eine Lernende Organisation zu entwickeln. Sie unterstützen sich gegenseitig und tragen dazu bei, die Organisationsintelligenz schrittweise zu erhöhen.

6. Beschreiben Sie das „Krankenhaus“ als Organisation mit seinen spezifischen Eigenheiten?

Das Krankenhaus (KH) ist:

1. Eine Expertenorganisation.
2. Eine Organisation, die mit und für Menschen arbeitet.
3. Keinen klaren binären Code aufweist, sondern multiple Rationalitäten.
4. Eher unfreiwillig kontaktiert wird (zumindest von den KundInnen).

Merkmale einer Expertenorganisation:
- Interdisziplinarität versus Profession.
- Koordination durch Selbstorganisation.
- Spezifische Kommunikations-Codes.
- Geringere Steuerung und Planung.
- Konkurrenz um Ressourcen.
- Extrem hohe Verantwortlichkeit.
- Netzwerk von Fürstentümern ("organisierte Unzuständigkeit").

Drei Fallanalysen:
1) Die veränderungsresistente Beratungsstelle:
- Ausgangssituation/Hypothesen.
- Intervention (Beratungsdesign).
- Veränderungen (wichtigste Ergebnisse).

2) Das neuorganisierte OP-Team:
- Ausgangssituation/Hypothesen.
- Intervention (paradoxe Interventionen).
- Veränderungen (Lösungsansätze).

3) Das "vaterlose Institut":
- Ausgangssituation/Hypothesen.
- Intervention (Lösungsorientierte Ansätze).
- Veränderungen (Kulturwechsel, Kommunikationsverbesserung).

7. Skizzieren Sie kurz das gruppendynamische Modell nach Schindler?

Raoul Schindler entwickelte das "Rangdynamische Positionsmodell" für Gruppen. Es gliedert sich in vier Positionen:
- Alpha (Führer): Repräsentiert Wert- und Zielvorstellungen der Gruppe.
- Beta (Fachmann): Berät den Alpha und kann seine Rolle übernehmen.
- Gamma (Mitglied): Identifiziert sich mit dem Führer und liebt ihn.
- Omega (Prügelknabe): Der innere Gegner der Gruppe, bekämpft vom Alpha.

8. Stellen Sie das Modell von Tuckman dar?

Bruce Tuckman entwickelte das Vier-Phasen-Modell der Gruppenentwicklung:
1. Forming: Orientierung und Zielsetzung.
2. Storming: Konflikte und Machtkämpfe.
3. Norming: Gruppenkohäsion und Zusammenarbeit.
4. Performing: Effektive Problemlösung und Zusammenarbeit.

9. Was versteht man unter einem Dreiecksvertrag, zeigen Sie dies anhand eines Beispiels?

Der Dreiecksvertrag beschreibt die Beziehungen zwischen Auftraggeber, Klient und Coach. Beispiel: Ein Coach arbeitet mit einem Mitarbeiter (Klient) an Führungskompetenzen, während der Auftraggeber (Arbeitgeber) die Zielsetzung und Erwartungen festlegt.

10. Erläutern Sie das Modell von Claus Otto Scharmer?

Scharmers Theorie betont vier Ebenen der Aufmerksamkeit:
1. Seeing: Beobachtung der aktuellen Situation.
2. Sensing: Reflexion und Verarbeitung der Beobachtungen.
3. Presencing: Verbindung mit innerem Wissen und Zukunftsmöglichkeiten.
4. Creating: Umsetzung neuer Ideen und Prototypen.

11. Fassen Sie die wesentlichen Erkenntnisse aus den besprochenen Fallstudien zusammen ("das neu zusammengesetzte OP-Team" und das "vaterlose Institut").

1) Das vaterlose Institut:
- Veränderung von paternalistischer zu offenerer Führung.
- Ziel: Verbesserung der Kommunikationskultur.
- Intervention: Förderung von Eigeninitiative und Lösungsorientierung.

2) Das neuorganisierte OP-Team:
- Durchlaufen von Umstrukturierungen und Wandlungsprozessen.
- Ziel: Stärkung des neuen Teams.
- Intervention: Nutzung vorhandener Ressourcen und Lösungsorientierung.

In beiden Fallstudien zeigt sich der Fokus auf Lösungsorientierung und Aktivierung von Eigeninitiative zur Bewältigung von Veränderungsprozessen.

Hinweis:

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